Центр компетенции — решение проблем сервиса ERP-систем

В последнее время в сфере внедрения крупных ERP-систем вопрос эффективности внедрения перешёл из области абстрактных в область ощущаемых «кожей» проблем. Само по себе понятие эффективности внедрения ERP-систем является предметом отдельного многостороннего рассмотрения. Эта статья посвящена лишь одному из аспектов эффективности внедрения крупных ERP-систем, а именно, их поддержанию и развитию на всех этапах жизненного цикла. Модель системного ландшафта, закладываемая в описываемую концепцию предполагает, что для всех дочерних предприятий Компании — центральной во всей IT-инфраструктуре является крупная информационная система одного производителя (например, SAP или Oracle). При этом, во всех дочерних подразделениях Компании функционирует множество узкофункциональных и специфичных систем, которые интегрированы с ландшафтообразующей системой посредством интерфейсов.

В современной практике понятие Центр компетенции употребляется в значениях, не имеющих между собой ничего общего. Так, под Центрами компетенции некоторые компании подразумевают отраслевую специализацию в рамках обширного спектра своей деятельности. Примером такого применения может служить присвоение статуса Центра компетенции, с дополнительным указанием функциональной специфики в названии, одному из подразделений компании, например: в консалтинговой организации Департаменту развития и внедрения ERP систем присваивается статус «Центр компетенции по внедрению ERP систем в государственном секторе».

Употребление термина Центр компетенции также встречается в значении статуса, определяющего отношение между двумя компаниями в одном из функциональных аспектов их взаимодействия. Так, при установлении партнёрских отношений между двумя компаниями, одна из которых является поставщиком программного обеспечения, а вторая оказывает услуги по внедрению этого программного обеспечения, для дифференциации партнёров компания поставщик ПО присваивает наиболее компетентным партнерам статус Центра компетенции. Это работает как мотивационный механизм для повышения профессионального уровня партнеров.

Центр компетенции, о котором пойдёт речь в статье, рассматривается как сервисная структура, реализующая вторичные функции по отношению к основному виду деятельности Компании. В рассматриваемом случае Центр компетенции определяется как служба, создаваемая в Компании с целью поддержки и развития Информационной системы управления (ИСУ) на базе единой корпоративной информационной системы (ЕКИС). Последняя является подсистемой ИСУ, интегрированной со специфичными IT-системами компании. Примером может служить ИСУ в которой роль ЕКИС играет ERP система, поддерживающая бухгалтерский учёт, финансовый учёт, управление персоналом, управление производством и складом, а специфичное программное обеспечение составляют экспертные системы, отраслевые системы, базы данных, интегрированные с ERP системой при помощи внешних интерфейсов.

Центр компетенции — новая организационная форма для комплексного решения проблем поддержания и развития больших IT-систем компании

Модель Центра компетенции, как организационной формы, решающей задачи поддержания и развития сложных информационных систем, возникает в ответ на качественное изменение сложности информационной инфраструктуры крупных компании, когда не иметь такой центр ответственности и полномочий нельзя. В этом случае Центр компетенции создаётся из соображений необходимости для решения проблем, являющихся ключевыми на данном этапе развития ИСУ.

Инициатором создания Центра компетенции не всегда выступает сама Компания. Некоторые крупные поставщики ERP систем, заботясь об интересах клиента, оговаривают в рамках своей лицензионной политики условия, обязывающие создание Центров компетенции, при достижении объёма выкупленных лицензий определённого порогового значения. В этом случае поставщик ERP систем передаёт Компании свои рекомендации по функциональной конфигурации Центра компетенции и предоставляет услуги по поддержке. Таким образом компания-поставщик оказывает поддержку компании-клиенту через Центр компетенции. В зависимости от того, с чей стороны возникает инициатива создания Центра компетенции, его внедрение приобретает нюансы, описание которых будет приведено ниже.

Компании, подошедшие вплотную к принятию решения о создании Центра компетенции, как правило, уже столкнулись с рядом проблем в части поддержки и развития своей ИСУ. Поскольку рассматриваемая организационная форма не является панацеей от всех бед, то как любой метод должна иметь свои ограничения на применение. Каковы симптомы ключевых проблем, определяющих границы применимости Центра компетенции?

  • Раздутые штаты в службе поддержки и развития ИСУ;
  • несогласованность действий между службами, отвечающими за поддержку различных функциональных блоков ИСУ;
  • высокая себестоимость услуг, оказываемых по поддержке и развитию ИСУ;
  • непринятие решений по развитию ИСУ.

Раздутые штаты в службе поддержке ИСУ. Несогласованность действий между службами, отвечающими за поддержку различных функциональных блоков ИСУ. Если развитие информационной инфраструктуры Компании происходит путём складывания, когда решение о внедрении информационных систем принимается безотносительно функционирующих в Компании подсистем на основании конъюнктурных соображений, то и решения по каждой подсистеме принимается несогласованно. В результате, когда рассматривается вопрос о переходе на новую версию бухгалтерской программы, не учитываются планы по модернизации подсистемы учёта кадров. Несогласованность является следствием проблемы отсутствия представления о совокупности подсистем ИСУ как о целостной системе с четко определенными границами. Раздутые штаты сотрудников также являются симптомом этой проблемы, поскольку решение одних и тех же задач проводится для каждого фрагмента ИСУ отдельно.

Высокая себестоимость услуг, оказываемых по поддержке и развитию ИСУ. При отсутствии целостного подхода к оценке всех подсистем ИСУ, подразумевающего выделение полной номенклатуры функций поддержания, оценку их мощностных и интеллектуальных потребностей, географическое распределение дочерних предприятий, невозможно разработать эффективную систему управления поддержанием и развитием ИСУ. Низкая эффективность сопровождается такими симптомами, как повышенная себестоимость оказываемых услуг, нехватка ресурсов, частое возникновение потребности в новых, не предусмотренных ранее, услугах. В результате приходится обращаться к сторонним компаниям и латать образовавшиеся в бюджете дыры.

Непринятие решений по развитию функциональных блоков ИСУ. Ещё одной проблемой системы управления поддержанием и развитием ИСУ является отсутствие чётко определённой стратегии развития ИСУ. Основной симптом этой проблемы — невозможность принятия решения относительно развития подсистем ИСУ Компании, встречающееся на всех уровнях функциональной иерархии системы управления поддержанием и развитием ИСУ. Это происходит из-за того, что неопределённость на уровне стратегических целей развития ИСУ, позволяет должностным лицам, принимающим решения, трактовать стратегию в своих интересах. Такая ситуация порождает множество конфликтов, оставляя нерешёнными ключевые проблемы.

После того, как решение о создании Центра компетенции принято, руководство Компании должно определиться с организационной формой. Существует два варианта установления отношений между Компанией и Центром компетенции:

  1. Организовать центр компетенции в составе IT Департамента. Обеспечить достаточную эффективность в этом случае возможно при численности Компании до 30 000 человек. При такой численности относительно невысокий бюджет на функционирование Центра компетенции позволяет содержать его в качестве внутреннего сервиса.
  2. Выделить Центр компетенции в аутсорсинговую компанию. Поскольку функции Центра компетенции являются сервисными по отношению к основному виду деятельности Компании, то такой вариант является предпочтительным. Однако обеспечить достаточную эффективность такой формы возможно, если численность персонала Компании превышает 50 000 человек. Такая численность позволяет обеспечить Центр компетенции заказами, распределив тем самым издержки между дочерними подразделениями Компании. При небольшой нагрузке на Центр компетенции его эффективность при выводе в отдельную компанию недостаточна для безубыточного функционирования, за исключением случаев, когда Центр компетенции оказывает услуги не только родительской Компании, но и сторонним клиентам.

Выбранный критерий является лишь одним из оснований, для выбора организационной формы Центра компетенции, именно поэтому в интервале численности сотрудников от 30 000 до 50 000 человек произвести выбор только по одному показателю невозможно: необходимо учитывать отраслевую специфику Компании, её географическую распределённость, кадровый потенциал. Если говорить о пороге необходимости создания Центра компетенции, то при численности до 1500 человек, создание Центра компетенции экономически не выгодно и можно обойтись организацией службы поддержки и развития ИСУ, в которой не будет чёткого функционального разделения.

Каковы особенности Центра компетенции как внутреннего подразделения компании. Как вписаться в существующую организационную структуру, как решать возникающие конфликты

Принятие решения о создании Центра компетенции в рамках IT департамента подкупает своей простотой по отношению к альтернативному варианту выделения во внешнюю форму. В действительности — это не так. Создавая новое подразделение в рамках функционирующей организации, приходится сталкиваться с проблемой изменения существующей системы управления. Нормативно спроектированная система управления Компании изначально предназначена для решения определённых задач и достижения заданных целей. Появление новых задач и целей, связанных с вводом в структуру Компании Центра компетенции, означает пересмотр существующей системы управления Компании с учётом изменившихся требований.

Вводимая в статье модель Центра компетенции содержит десять функциональных блоков, такой объём изменений в системе управления Компании уже достаточен для проведения реинжиниринга системы управления. Кроме организационного аспекта, в проектах по реорганизации систем управления, немаловажным, а иногда и решающим, выступает аспект субъектных отношений. Внедрение проекта Центра компетенции невозможно без заинтересованности в этом высокопоставленного лица в Компании, чьи полномочия позволяют принимать решения по необходимым организационным изменениям.

Как упоминалось выше, инициатором создания Центра компетенции может выступать либо Компания, либо поставщик ERP системы. В первом случае задача поиска лица, принимающего решения, облегчается самой ситуацией, а именно, осознанной на всех уровнях системы управления необходимостью в проведении изменений. В случае, когда Центр компетенции создается лишь потому, что у Компании существует такая возможность или создание Центра компетенции навязано поставщиком ERP системы, реализация проекта может превратиться в формальность. Чтобы этого избежать, необходимо приложить усилия по созданию необходимого видения у ключевых лиц Компании.

Поскольку функции поддержки и развития ИСУ являются сервисными по отношению к основной деятельности компании, пересматривать всю систему управления Компанией не придется, необходимо наново разработать систему управления IT-службы, в которую будет входить Центр компетенции. Так как Центр компетенции объединяет в себе функции по поддержке и развитию всех информационных систем Компании, реализация этих функций в дальнейшем потребует высокого уровня полномочий, поэтому при реконструкции системы управления IT-службы необходимо поднять её статус в самой Компании. Одно из решений — повышение иерархического статуса либо до уровня Управления, либо Департамента.

Функционируя в рамках Компании, Центр компетенции образует только расходную часть бюджета. Реальная рыночная стоимость услуг, предоставляемых Центром компетенции Компании, может во много раз превышать затраты на его содержание. Ведение управленческого учёта необходимо для поддержания соответствующего Центру компетенции высокого статуса, позволяющего принимать решения в интересах Центра компетенции, как при формировании бюджета, так и при решении управленческих задач.

Высокие расходы на содержание Центра компетенции обусловлены высокими зарплатами специалистов. Сложившаяся на рынке труда заработная плата специалистов (для систем от SAP или Oracle) колеблется от 1 000 до 4 000 долларов. Стоимость привлечения внешних консультантов может достигать 2 000 евро за один день работы. Высокие зарплаты персонала Центра компетенции также могут служить источником ревности для коллег из IT-департамента. Кроме задачи удержания персонала, необходимо проводить регулярное обучение и повышение квалификации сотрудников, стоимость курсов в сервисных центрах колеблется от 500 до 5 000 евро. Все эти расходы необходимо учитывать при принятии решения об организации в рамках Компании Центра компетенции.

Развитие ИСУ Компании влечёт за собой соответствующие изменения и в системе управления Центром компетенции. Внедрение новых функциональностей обязательно должно сопровождаться созданием соответствующих функциональных подразделений. Для своевременного проведения этих изменений в подразделении, отвечающем за организационное развитие всей Компании, должны быть введены соответствующие функции. Как вариант, такие функции могут быть локализованы в рамках Центра компетенции. Такое решение дороже, но предпочтительней, поскольку принимаемые решения будут реализовывать интересы руководства Центра компетенции, обеспечивая тем самым принцип единства ответственности и полномочий в управлении.

Каковы особенности Центра компетенции как дочерней аутсорсинговой IT-компании

Создание Центра компетенции на базе дочерней сервисной компании возможно провести тремя способами.

В первом варианте Центр компетенции создается на базе уже существующей дочерней компании, осуществляющей сервисные IT-функции. Как правило, такой вариант выбирается, если аутсорсинговая IT-компания уже существует и передача ей функций Центра компетенции уже определено существующей политикой Компании по выводу непрофильных видов деятельности на аутсорсинг. Преимущество такого варианта заключаются в уже налаженной работе организации, сформированной и функционирующей филиальной сети. Недостаток же в том, что существующую систему управления необходимо реконструировать, при этом реконструкция уже сложившейся системы управления — сложный и дорогостоящий проект, реализацию которого необходимо выполнять совместно со специализирующимися в этой области консультантами.

Второй вариант возникает, если к моменту принятия решения относительно организации Центра компетенции выделенной компании ещё не существует. Однако, сложившаяся ситуация такова, что содержание внутри Компании IT-службы, расширяющейся за счёт создаваемого Центра компетенции, экономически не выгодно. Таким образом, решение о создании Центра компетенции формирующего критический объем функций IT-службы Компании, инициирует создание дочерней сервисной организации, которой вместе с Центром компетенции передаются все IT-функции. Преимущество такого сценария в том, что система управления создаваемой организации может быть спроектирована нормативно, при этом при внедрении проще будет согласовать интересы множества субъектов. Недостатки второго варианты — проблемы, типичные для вновь создаваемой организации: установление формальных отношений с Компанией, интенсивная борьба за власть в первый год жизни, поиск клиентов и т. д.

Третий вариант создания Центра компетенции в отдельно выделенной компании, но без передачи IT-функций. В этом случае большое внимание при создании Центра компетенции необходимо уделить нормативному разделению IT-функций и функций Центра компетенции. IT-функции при этом могут остаться в Компании, либо также выведены на аутсорсинг. Данный вариант можно рассматривать скорее как теоретический, так как его реализация требует соблюдения высокой культуры от разработчиков этого проекта, от функционирующего Центра компетенции и самой Компании. Кроме того, данного вариант экономически жизнеспособен только при высоком спросе на услуги Центра компетенции как от самой Компании, так и от сторонних потребителей.

Рекомендуемые организационные конфигурации Центров компетенции. Какую конфигурацию компетенции создавать: какие подсистемы обязательны, какие не обязательны

Что входит в функциональную модель Центра компетенции. Уже из семантики названия модели следует, что это должна быть организационная форма, обеспечивающая компетенцию (необходимый уровень знаний и возможностей) в заданной области, в рассматриваемом случае — совокупность информационных систем корпорации. Для обеспечения компетенции организационная форма Центра компетенции, в идеале, должна содержать следующие функциональные блоки:

Блок Функциональной поддержки. Поддержка конечных пользователей по телефону, обработка сообщений пользователей, работа с базой решений компании-поставщика, анализ возникновения проблем, обработка запросов-рекламаций в адрес компании-поставщика, администрирование пользователей ИСУ.

Блок технической поддержки системы. Решение технических проблем на уровне ландшафта системы, анализ возникновения технических проблем, обработка запросов-рекламаций в адрес компании-поставщика, инсталляция и апгрейд компонентов ИСУ, администрирование системного ландшафта.

Блок управления договорами и лицензиями. Заключение договоров на новые компоненты ИСУ, новые лицензии, заключение договоров на поддержку со стороны компании-поставщики.

Блок аудита лицензий и масштабируемости системы. Определение необходимого объёма лицензий, аудит текущего объёма используемых лицензий, оценка результатов измерения системного ландшафта, взаимодействие с компанией-поставщиком по результатам аудита системного ландшафта.

Блок управление информационным обеспечением. Распространение информационных материалов среди пользователей ИСУ, обзор информационных источников компаний-поставщиков, организация доступа к информационным источникам компаний-поставщиков для заинтересованных лиц, подготовка специфической информации по запросам, организация информационных мероприятий.

Блок управления дополнительными разработками. Управление запросами пользователей на проведение дополнительных разработок для ИСУ, разработка новых отчётов и программ, модификация стандартных объектов ИСУ, контроль проведённых модификаций, разработка интерфейсов между подсистемами ИСУ.

Блок управления внутренним маркетингом системы. Формирование содержания для материалов разъяснительного характера относительно проведённых внедрений и функционирующих решений, проведение презентаций, организация информационных мероприятий для будущих пользователей ИСУ, организация референс визитов.

Блок консалтинга в части развития и поддержки системы. Проведения управленческого консалтинга, разработка стандартов и шаблонов для ИСУ, консультирование по управлению проектами, консультирование по прикладным компонентам ИСУ.

Блок обучения. Разработка специальных программ обучения, проведение стандартного обучения групп пользователей по учебным материалам компаний-поставщиков, обучение проектных команд.

Как правило, поставщик программного обеспечения предоставляет комплекс своих услуги по поддержке поставляемой ERP системы. При организации Центра компетенции, исходя из экономических соображений, некоторые услуги по поддержке можно оставить на стороне компании поставщика программного обеспечения либо сторонним консалтинговым фирмам. Учитывая при этом критичность некоторых функций, можно дифференцировать функциональные блоки Центра компетенции на обязательные и рекомендуемые.

Обязательные функциональные блокиРекомендуемые функциональные блоки
  • Блок Функциональной поддержки;
  • Блок технической поддержки системы;
  • Блок управления договорами и лицензиями;
  • Блок аудита лицензий и масштабируемости системы;
  • Блок управления дополнительными разработками.
  • Блок управления информационным обеспечением;
  • Блок управления внутренним маркетингом системы;
  • Блок консалтинга в части развития и поддержки системы;
  • Блок обучения.

Если в качестве системообразующией ИСУ выступает решение компании SAP, то реализация обязательных функциональных блоков позволит Центру компетенции сертифицироваться в SAP и получить статус «Центр компетенции решений SAP» (Customer Competence Center SAP).

Как организовать отношения с заказчиками услуг: варианты договорных отношений, адекватных потребностям клиента и возможностям Центра компетенции.

При выводе Центра компетенции в дочернюю компанию, всю деятельность по поддержке и развитию ИСУ Компании и её дочерних подразделений необходимо рассматривать как оказание услуг. В этом заключается основное отличие от формы организации Центра компетенции в рамках Компании.

Устанавливая отношения с заказчиками услуг, приходится сталкиваться со следующими факторами, определяющими эффективность оказываемых услуг:

  • неоднородность компонент ИСУ, функционирующих в рамках Компании и её дочерних предприятий. Одним дочерним предприятиям достаточно регулярное проведение обновлений, а другим постоянно требуется выполнение дополнительных разработок или внедрение новых функциональностей. Каким образом распределить ресурсы? Одним из решений может быть создание в рамках матричной структуры Центра компетенции проектных групп, разделённых по функциональному признаку;
  • географическая распределённость дочерних предприятий Компании. Обширная сеть дочерних предприятий в совокупности с разнородностью востребованных услуг определяет требования к филиальной сети Центра компетенции. Если удаленному предприятию часто требуется проводить обновление программного обеспечения, которое можно провести по удалённому доступу, то создавать в этом регионе филиал Центра компетенции или посылать проектную команду экономически не выгодно. Если этому предприятию потребуется провести внедрение новой функциональности, то можно создать проектную команду, которая будет ездить в командировки. В случае если в одном регионе сосредоточено несколько дочерних предприятий Компании, то тогда экономически выгодно создавать филиал по обслуживанию этого региона.

Заключение договоров на обслуживание также зависит от характера потребляемых услуг. Для рутинных регулярно оказываемых услуг экономически выгодно заключать договора абонирования. Для смешанных услуг, где годовой объём оценить трудно, можно заключать договора на оплату time&material, но с фиксацией минимально объёма (квоты) работ. Для разовых работ, не имеющих типового решения, как правило заключают договор с комбинированной оплатой: на этапе разработки Технического задания оплата идет time&material, а на этапе реализации и внедрения по принципу fix price.

Оценка затрат на создание Центра компетенции

Весь комплекс факторов, определяющих необходимые организационные формы, реализованные в рамках Центра компетенции, требуется выявить до разработки Концептуального проекта Центра компетенции. Для выполнения этих работ необходимо привлекать консультантов, владеющих методами реконструкции сложных и многоаспектных областей в различных отраслях экономики.

Согласно экспертной оценке Аналитического центра «Концепт», специализирующегося в рассматриваемой области, разработка и внедрение проекта Центра компетенции для Компании численностью 50 000 человек, и имеющей 10–15 дочерних предприятий занимает полтора года. При этом пилотный проект головного Центра компетенции и одного филиала занимает 9 месяцев. Стоимость пилотного проекта может колебаться от 400 000 до 600 000 долларов. После внедрения пилотного проекта формируется филиальная сеть Центра компетенции силами проектной команды уже созданной головной организации при поддержке внешних консультантов.

Опубликовано в «CIO — руководитель информационной службы», № 11 (42), 2005