Описание метода

Матрица BCG (Boston Consulting Group) является одним из наиболее известных методов анализа портфеля продуктов компании. С помощью этого метода можно анализировать продукты компании, направления деятельности компании, хозяйственные единицы, проекты и т. п. Для простоты будем говорить о продуктах.

Метод заключается в оценке доли каждого продукта на рынке и оценке степени роста соответствующего рынка (отрасли). Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли и определении доли в этих продажах, приходящихся на компанию. Доля выражается в процентах к объёму рынка. Оценка роста рынка является результатом анализа временных рядов, показывающих в ретроспективе продажи данного вида продукта. Темпы роста выражаются в процентах к предыдущему периоду.

Далее рисуем оси координат. Горизонтальная ось соответствует доле рынка, занимаемой продуктами. Крайняя левая точка соответствует 100%, крайняя правая — 0%. При движении слева на право доля рынка, таким образом, убывает. Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Крайняя верхняя точка соответствует максимальному темпу роста, крайняя нижняя — минимальному. Крайняя нижняя точка может иметь и отрицательное значение — это означает, что имеется продукт, рынок которого сокращается. При движении сверху вниз темп роста, таким образом, убывает. В осях координат доля на рынке/рост рынка каждый продукт фиксируется как окружность, центр которой имеет координаты, соответствующие полученным оценкам доли и роста рынка, а радиус пропорционален доле продукта в объёме продаж компании.

Далее весь диапазон долей продуктов на рынках разбивается на две части — Высокая доля (левая часть диапазона) и Низкая доля (правая часть диапазона). Диапазон темпов роста также разбивается на две части — Высокие темпы (верхняя часть диапазона) и Низкие темпы (нижняя часть диапазона). В результате мы получим матрицу типа изображенной ниже.

Роль продукта определяется его местом в матрице. Всего возникает четыре квадранта, и соответственно четыре типа продуктов:

  • «Звезда» — продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке. Круг, изображающий этот продукт, находится в левом верхнем квадранте матрицы. Компания, имеющая такие продукты, особенно если они имеют значительные доли в продажах компании (то есть радиусы кругов, изображающих эти продукты, велики), затрачивают значительные средства на поддержание этих продуктов.
  • «Дойная корова» — продукт, имеющий значительную долю на малорастущем или сокращающемся рынке. Круг продукта расположен в левом нижнем квадранте матрицы. Потребность в расходах на поддержания и сбыт такого продукта низка, а за счёт высокой доли, занимаемой на рынке, такой продукт приносит доход. Такой продукт обычно является донором средств для развития новых продуктов.
  • «Вопросительный знак» («Трудный ребенок», «Дикая кошка», «Темная лошадка») — это продукт с низкой долей на быстрорастущем рынке. Круг продукта расположен в правом верхнем квадранте матрицы. Рынок (то есть потребность) в таком продукте растёт, но для увеличения его выпуска и захвата значительной доли рынка, требуются значительные средства. Эти средства могут быть получены за счёт «дойных коров». Однако может быть принято и решение о снятии такого продукта.
  • «Собака» («Хромая утка») — продукт с низкой долей на стабильном или уменьшающемся рынке. Круг продукта расположен в правом нижнем квадранте матрицы. Как правило, такие продукты требуют непропорционально больших объёмов ресурсов.

Преимущества

Матрица BCG позволяет наглядно, на одном листе бумаги увидеть структуру портфеля продуктов и определить источники финансовых ресурсов (то есть, какие продукты являются донорами, а какие акцепторами финансовых ресурсов), а также принимать решения о снятии и развитии тех или иных продуктов.

Недостатки

Матрица BCG достаточно условна по следующей причине. Естественно задать вопрос — в каком месте провести разделительную линию между «Высокой» и «Низкой» долями рынка, а также другой вопрос — какие темпы роста считать «Высокими», а какие «Низкими»? Понятно, что от ответов на эти вопросы зависят положения границ квадрантов матрицы и, следовательно, отнесение продуктов к тем или иным классам. Метод не дает ответа на эти вопросы, оставляя их на совесть экспертов. Это и означает, что полученные оценки являются в значительной степени субъективными. Неясными выглядят и обоснования решений, принимаемых на основании метода. Предположим, что продукт определен как «Собака». Что из этого следует? Это зависит в значительной степени от того, каков прогноз сокращения рынка. Если рынок сокращается до нуля, то есть продукт такого типа вообще перестаёт пользоваться спросом, то решение должно быть в пользу снятия продукта. Если же рынок сожмётся до естественного потребления (скажем, идёт сокращение ажиотажного спроса, вызванного модой или престижем), а конкуренты снимут аналогичные продукты, руководствуясь методом BCG, может оказаться, что продукт окажется занимающим значительную долю на стабильном рынке, то есть дойной коровой.

Стратег должен уметь оценивать наиболее выгодное стратегическое положение компании, привлекательность сферы её бизнеса, способность конкурировать на рынках. Бизнес организации является ключевым механизмом обеспечения интересов субъектов этой организации. Поэтому оценка бизнеса как непривлекательного может повлечь за собой изменение интересов. Выбирая механизмы обеспечения интересов и парирования угроз, необходимо также соотнести их с положением организации.

Основным методом подобных оценок является матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE).

Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6.

Факторы стабильности обстановки (ES)

  • Технологические изменения (мало — много)
  • Темпы инфляции (низкие — высокие)
  • Изменчивость спроса (малая — большая)
  • Диапазон цен конкурирующих продуктов (малый — большой)
  • Препятствия для доступа на рынок (мало — много)
  • Давление конкурентов (слабое — сильное)
  • Ценовая эластичность спроса (негибкая — гибкая)

Факторы промышленного потенциала (IS)

  • Потенциал роста (малый — большой)
  • Потенциал прибыли (малый — большой)
  • Финансовая стабильность (низкая — высокая)
  • Уровень технологии (простая — сложная)
  • Степень использования ресурсов (неэффективное — эффективное)
  • Капиталоинтенсивность (большая — малая)
  • Лёгкость доступа на рынок (легко — сложно)
  • Производительность, задействование производственных мощностей (низкая — высокая)

Факторы конкурентных преимуществ (CA)

  • Доля рынка (большая — небольшая)
  • Качество продукции (высокое — низкое)
  • Жизненный цикл продукта (начальный — конечный)
  • Цикл замены продукта (фиксированный — сменяемый)
  • Лояльность покупателей (сильная — слабая)
  • Использование мощностей конкурентами (сильное — слабое)
  • Вертикальная интеграция (высокая — низкая)

Факторы финансового потенциала (FS)

  • Прибыль на вложения (низкая — высокая)
  • Финансовая зависимость (несбалансированная — сбалансированная)
  • Ликвидность (несбалансированная — сбалансированная)
  • Необходимый / имеющийся капитал (большой — малый)
  • Поток средств (слабый — сильный)
  • Лёгкость ухода с рынка (малая — большая)
  • Риск предприятия (большой — малый)

Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем отложить полученные значения на осях координат. В результате получится четырёхугольник одного из видов, показанных на рисунках ниже.

Если максимально удалённой от центра координат является сторона в квадранте FS—IS, то компания находится в агрессивном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте IS—ES, то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA—FS, то компания находится в консервативном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA—ES, то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.

В зависимости от стратегического состояния, наиболее целесообразными являются следующие группы механизмов стратегии.

Агрессивное

Это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределённостью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на:

  • Расширение производства и продаж;
  • Ценовую войну с конкурентами;
  • Освоение новых секторов рынка;
  • Продвижение брендов.

Конкурентное

Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы:

  • Поиск финансовых ресурсов;
  • Развитие сбытовых сетей.

Консервативное

Это состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы:

  • Снижение себестоимости при повышении качества товара;
  • Сокращение производства и выход на более перспективные рынки.

Оборонительное

Такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. Ключевой стратегией является:

  • Особое внимание механизмам парирования угроз;
  • Уход с рынка.

Описание метода

Основная идея метода — в сжатой, структурированной форме, в виде системы показателей представить менеджменту самую важную для него информацию. Эта информация, с одной стороны, должна быть компактной, а с другой стороны, должна отражать все основные стороны деятельности компании.

В классическом варианте этого метода вся информация, необходимая руководителю для принятия решений, разбивается на четыре взаимосвязанных блока (так называемые «перспективы») — «Финансы \ Экономика», «Рынок \ Клиенты», «Бизнес-процессы» и «Инфраструктура \ Сотрудники».

Одна из базовых идей, положенных в основу системы Balanced Scorecard — это идея измеримости. Все факторы, важные для управления предприятием, должны быть так или иначе измерены и представлены в виде показателей (индикаторов).

В рамках модели Balanced Scorecard четыре упомянутых блока связываются между собой стратегической причинно-следственной цепочкой — квалифицированные, мотивированные, сплочённые в единую команду сотрудники используют развитую инфраструктуру (информационные системы, оборудование, технологии), обеспечивают необходимое системе качество бизнес-процессов. Отлаженные бизнес-процессы (низкий процент брака, быстрая обработка и выполнение заказа клиента, качественная сервисная поддержка) обеспечивают удовлетворённость клиентов, достижение конкурентных преимуществ и успех компании на рынке. Маркетинговые успехи компании, в свою очередь, служат залогом её финансовых успехов. Обратная цепочка модели Balanced Scorecard раскручивается в обратную сторону следующим образом: причины неудовлетворительных значений финансово-экономических показателей следует искать в блоке «Рынок \ Клиенты», неудовлетворённость клиентов означает наличие проблем в блоке «Бизнес-процессы», а корни проблем с бизнес-процессами находятся в блоке «Инфраструктура \ Сотрудники».

Перспектива «Рынок \ Клиенты» содержит информацию об отношении клиентов к компании, а также о динамике рынка (изменение спроса на продукты, рост рынка, конкурентная ситуация). Типовыми показателями, используемыми для измерения перспективы «Рынок \ Клиенты» можно считать долю рынка, число новых клиентов, число постоянных клиентов, индекс удовлетворенности клиентов (на основе опроса), объем повторных продаж, соотношение выручки и затрат на маркетинг, обеспеченность заказами в днях, конкурентоспособность фирмы (в баллах).

Перспектива «Бизнес-процессы» призвана измерить эффективность выполняемых в компании бизнес-процессов и характеризуется, как правило, ярко выраженной отраслевой спецификой (специфика организации бизнес-процессов крупного машиностроительного предприятия значительно отличается от специфики организации бизнес-процессов небольшой торговой компании). К числу типовых индикаторов по этой перспективе можно отнести средний срок обработки и выполнения заказа, долю брака, число рекламаций, отклонение план\факт по затратам, долю своевременных поставок, среднее время и стоимость выполнения отдельных процессов, производительность труда, показатели оборачиваемости (склада, дебиторской задолженности, кредиторской задолженности).

Перспектива «Инфраструктура \ Сотрудники» предназначена для оценки обеспеченности компании необходимой инфраструктурой (оборудование, здания, программное обеспечение, базы данных и информации) и человеческим капиталом. К числу типовых показателей можно отнести степень изношенности мощностей (как инфраструктуры, так и человеческого капитала), степень автоматизации отдельных процессов, текучесть кадров, число рационализаторских предложений, затраты на персонал (заработная плата и повышение квалификации), индекс удовлетворённости персонала.

Пример системы показателей на основе методологии Balanced Scorecard представлен на рисунке ниже.

Причинно-следственная цепочка системы Balanced Scorecard реализуется при разработке стратегии компании. В рамках модели Balanced Scorecard разработка стратегии начинается с ответа на вопрос: «Какие параметры финансового состояния будут приемлемыми для нас и наших учредителей (перспектива „Финансы \ Экономика“)?». Второй вопрос звучит так: «Как мы должны выглядеть в глазах наших клиентов (по сравнению с конкурентами), чтобы достичь тех финансово-экономических целей, которые мы перед собой поставили?». Третий вопрос — «Как должны выглядеть наши процессы, чтобы мы смогли достичь тех целей, которые мы перед собой поставили по перспективе «Рынок \ Клиенты»? И, наконец, четвёртый вопрос звучит так: «Какие инфраструктура и сотрудники нам необходимы для достижения целей по перспективе «Бизнес-процессы»?

Типовая последовательность разработки стратегии компании при использовании модели Balanced Scorecard состоит из следующих этапов:

  • Разработка базовой стратегической ориентации компании (миссия, система ценностей компании, принципиальные направления развития);
  • Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Финансы \ Экономика»;
  • Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Рынок \ Клиенты»;
  • Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Бизнес-процессы»;
  • Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Инфраструктура \ Сотрудники»;
  • Построение причинно-следственной цепочки стратегических целей компании;
  • Разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определение бюджетов, сроков и ответственных за реализацию мероприятий.

Дополнительные возможности

Дополнительные возможности использования системы Balanced Scorecard состоят в так называемом «каскадировании» — разбиении системы показателей компании как бизнеса в целом на системы показателей для отдельных подразделений. Если компания построена по дивизиональному принципу или представляет собой холдинговую структуру, то Scorecard’ы разрабатываются для отдельных дивизионов или направлений.

Если компания построена по функциональному принципу, то Scorecard’ы разрабатываются для отдельных структурных подразделений — снабжение, производство, маркетинг \ сбыт.

Пример интерактивного пульта: «Человеческий капитал».

Недостатки

Одна из основных сложностей при построении Balanced Scorecard — подбор адекватного показателя (показателей) для измерения той или иной стратегической цели. Та или иная проблема может быть трудноизмеримой вообще (например, готовность персонала к изменениям, атмосфера в коллективе, качество системы управленческого учёта, имидж компании).

Вторая проблема — сбор информации для расчёта значения того или иного показателя может оказаться чрезмерно дорогим (например, расчёт приемлемо точного значения доли рынка может потребовать от компании огромных усилий по сбору и обработки информации). В таких случаях для оценки проблемы используется текстовая информация, не выраженная в форме индикатора (-ов).

Описание метода

Данная система является разработкой Аналитического центра «Концепт».

 

Весь процесс стратегического планирования и управления представляется как процесс выработки, принятия и исполнения решений.

  • Угрозы, в случае их реализации, могут лишить субъекта части возможностей и, тем самым, привести его в новое состояние, в котором разрушены некоторые механизмы обеспечения интересов и интересы не удовлетворяются.
  • Важнейшим этапом стратегического планирования является выбор механизмов обеспечения интересов и механизмов парирования угроз
  • Выбор механизма стратегии означает, что исходя из интересов и угроз, стратег выбирает вариант, как он будет действовать, посредством каких ресурсов и иных возможностей он обеспечит достижение своего интереса или парирует угрозу.
  • Почти всегда механизмов обеспечения интересов и механизмов парирования угроз нет в наличии, необходимо их создать. Для этого используются имеющиеся возможности. Однако таких возможностей может быть недостаточно — мы сталкиваемся с препятствием, то есть отсутствием некоторых возможностей.
  • Каждое препятствие, таким образом, порождает частную цель развития, заключающуюся в создании возможностей, позволяющих преодолеть это препятствие.
  • Если выбрана некоторая стратегия, то необходимо перейти к действиям по её реализации. Для этого необходимо определить конкретные шаги по достижению цели, увязать эти шаги по срокам и ресурсам, в том числе управленческим (то есть назначить лиц, ответственных за каждый шаг). Таким образом, возникает проект — целенаправленная деятельность по реализации плана мероприятий при установленных ресурсах, сроках и исполнителях.